Kommentar:

Partnering et godt værktøj til effektivisering af byggeriet

Der er gode muligheder for at gøre byggeriet mere effektivt og billigere ved at arbejde med centraliseret indkøb og bedre styring af transport og leverancer, fastslog direktør Peter Henningsen, MT Højgaard på Byggematerialeindustriens Årsdag

Af Finn Asnæs

Byggeriet har en række strategiske udfordringer, fastslog direktør Peter Henningsen, MT Højgaard på Byggematerialeindustriens Årsdag i Industriens Hus i København. Udfordringerne er blandt andet beskrevet i Bygge/Bolig ­ erhvervsanalyse 2000.

Rapportens hovedkonklusioner er, at brugerne ikke får deres behov opfyldt, byggeriet er for dyrt, og der er for mange fejl i byggeriet.

Byggeri som produktion
Derfor er der ifølge Peter Henningsen brug for at se på byggeriet som en produktion og finde metoder til at effektivisere det.

Historisk er udviklingen gået fra Henry Fords samlebåndsproduktion i 1920'erne, hvor hovedbudskabet var transformation, til Taiichi Ohno fokus på flow i 60'erne til Theodore Lewitt, der i 1980'erne talte om værdiskabelse, til Lauri Koskela, der arbejdede med TFV- modeller i 1990'erne.

Det vil sige, at byggeriet er en produktion, hvor flow og transformation og værdiskabelse indgår. Som eksempler på værdiparametre ved produktet, nævnte Peter Henningsen brugsværdi, teknik, totaløkonomi og miljørigtighed, mens værdiparametrene ved processen er forhold som selve byggeprocessen, økonomien, fejl og mangler og hensyn til omgivelserne. Parametre som sammen med arkitekturen giver bygherrens samlede tilfredshed.

Stor spildtid
Ifølge en svensk undersøgelse af svenske VVS'eres tidsanvendelse bruger VVS-folkene kun 36 procent af arbejdstiden på VVS-arbejde. 28 procent af tiden bruges på forberedelse, se på tegninger og forstå opgaven. Der bruges 16 procent af arbejdstiden på at fremskaffe materialer og flytte rundt på dem. 13 procent af tiden er spildtid og pauser, mens 7 procent bruges på tildannelse.

Undersøgelsens resultat kan ifølge Peter Henningsen formentlig overføres til danske forhold, og den dokumenterer, at der kan opnås store effektivitetsforbedringer ved at sikre et jævnt workflow. Der arbejdes nemlig, ifølge direktøren, ganske effektivt, når der arbejdes.
Det er også nødvendigt at fokusere på forudsætningerne for aktiviteternes gennemførelse i arbejdet på at forbedre effektiviteten.

Koskela beskriver syv forudsætninger for at en aktivitet kan gennemføres på en god måde, og som den er tænkt. Det er at den foregående aktivitet er afsluttet, at der er materialer, information, mandskab og materiel. Derudover skal de ydre forhold være i orden, og der skal være plads.

I den virkelige verden er der stor usikkerhed om en planlagt aktivitet kan gennemføres. Blandt usikkerhederne er vejret.

Ifølge Peter Henningsens erfaringer vil kun 60 procent af de aktiviteter, der planlægges fredag til at blive gennemført i næste uge, være gennemført på danske byggepladser. Går man bare to eller tre uger frem, vil sandsynligheden for at planlagte aktiviteter gennemføres efter planerne være meget små

- Vi snubler alt for ofte, fordi så mange aktiviteter er usunde, deres forudsætninger er ikke til stede. Derfor spildes der meget tid på unødigt flow, fastslår Peter Henningsen.

Deleger beslutningerne
Byggeriet er et kompliceret system, mener Peter Henningsen. Produktet er sammensat og nyt hver gang, og processen er ikke vanvittig godt dokumenteret. Branchen er meget opdelt, og der er ofte stor usikkerhed om aktiviteterne gennemføres efter planen, og ikke nok med det, usikkerhederne hober sig op.

Helt enkelt kan byggeriet beskrives som kaotisk, forklarer direktøren, der er stor uforudsigelighed. Den måde, man kan modvirke et sådant uforudsigeligt system, er ved at delegere beslutningerne, er Peter Henningsens bud på en løsning.

- Hos MT Højgaard er vi overbevist om, at vi må lære at leve med kaos. Vi må styrke pålideligheden og delegere beslutningerne. Og det er det, vi gør med planlægningskonceptet »Trimmet Byggeproduktion« for leverandørkæden, siger Peter Henningsen.

I Trimmet Byggeproduktion planlægges arbejdet der, hvor det sker og kun med kort tidshorisont. Oftest planlægges der bare for de næste 3 ­ 5 dage. Men det forberedes grundigt. Vi sikrer sunde aktiviteter, og vi griber ind, når det ikke går, som det skal.
- Vi reducerer den tid, hvor der ikke bygges, siger Peter Henningsen.

Samarbejde
Peter Henningsen var også inde på samarbejdsrelationerne mellem kunde og leverandør. Han mente, at aftalerne ofte bliver behandlet som transaktionsaftaler, men at det ville være mere relevant at arbejde med relationsaftaler.

Konsekvensen af den måde aftalerne i byggeriet normalt betragtes på giver en række negative virkninger. De medfører stridigheder(voldgift), suboptimering, mistillid og manglende værdiopfyldelse for kunden. Resultatet er dårlig økonomi for alle parter.

- Det forkerte udgangspunkt skader dermed effektiviteten, fastslog Peter Henningsen.
Ifølge MT Højgaard direktøren er leverandørbilledet i byggeriet traditionelt mistillid, stigende antal leverandører og at leverandører spilles ud mod hinanden. Målet for aftalerne er pris, og parterne har ingen fælles udviklingsopgaver.

Han mener, at man burde tilstræbe et billede, der i stedet for byggede på tillid, reduktion i antallet af leverandører og langsigtet samarbejde. Målet bør være kvalitet og fælles udviklingsopgaver om f.eks. kvalitet, logistik og IT.

Partnering
Det har ifølge Peter Henningsen vist sig, at der kan opnås store gevinster ved at arbejde med partnering. Ved arbejde med organisationen, konfliktløsning, holdninger og målsætning, succeskriterier, udtrædelsesaftaler og incitamentsaftaler vil man kunne opnå mere værdi for pengene. Men det er også nødvendigt med en ny forståelse af byggeproduktionen og at udvikle nye værktøjer. Det er en proces, der vil stille en række nye krav til leverandørerne.

- De skal kunne dokumentere evne til samarbejde med værdistyring og værdiimplementering i leverancekæden, og de skal kunne dokumentere evne til at levere med 0-mangler, aflevere til tiden og overholde budgetter, siger Peter Henningsen.

Eksempler
Peter Henningsen nævner en række eksempler på projekter hvor MT Højgaard har opnået gode resultater med partnering.

Øresundsforbindelsen er bygget med partnering i forhold til Storebæltsbroen, der blev bygget efter den gamle metode. Ved Storebæltsbroen var der forsinkelser, budgetoverskridelser og en række voldgiftssager. Øresundsbroen blev færdig før tiden. Der var 10 procent besparelser og en pletfri mangelliste.

Tilsvarende resultater har man opnået ved bygning af Marriott Hotel i Københavns Havn, og ved boligbyggeriet Charlottehaven.

- Min konklusion er, at systemet virker, slutter Peter Henningsen.