Samarbejde

OPP i praksis

Nye samarbejdsformer mellem offentlige og private virksomheder vinder stærkt frem. Formålet med etablering af samarbejdet er at effektivisere arbejdsgange, at begrænse omkostninger samt at forbedre kvalitet

Af Bent Michael Nielsen, seniorkonsulent, Thomas Fløe, projektleder og Karen Munck, seniorkonsulent, alle Carl Bro

OPP er i Danmark i sin vorden, og der bliver derfor afprøvet en række løsninger, hvor ikke alle elementerne i det rene OPP-begreb nødvendigvis bliver anvendt, men kun nogle af dem. Det er naturligt, at parterne tager de skridt, de føler sig parate til, og erfaringerne fra disse samarbejder er værdifulde i udviklingen af nye samarbejdsformer.

OPP i Stenløse Kommune
Et eksempel på OPP er Carl Bro Gruppens og Stenløse Kommunes samarbejdsaftale om drift og vedligeholdelse af en række af kommunens ejendomme.

Stenløse Kommune tog for nogle år tilbage beslutning om at lade Carl Bro Gruppens Facility Management afdeling forestå drift og vedligeholdelse af kommunens egne ejendomme i en partneringaftale.

Baggrunden for beslutningen er, at man stod over for at skulle gennemføre strukturændringer i kommunens driftsorganisation. Endvidere var der opstået behov for en ekstraordinær drifts- og vedligeholdelsesindsats. Endelig var der et ønske om at afprøve og måle værdien af OPP.

Ved Stenløse Kommunes valg af samarbejdspart blev der lagt stor vægt på, at firmaet skulle dokumentere, at de havde medarbejdere med stor indsigt i kommunal administration, og at de er en stabil aktør på markedet.

Fra start fastlagde Stenløse Kommune de budgetmidler, der over en 3-års periode skulle anvendes til drift og vedligeholdelse af de aktuelle ejendomme. Det var væsentligt, at den valgte samarbejdspart kunne dokumentere, at budgetmidlerne kunne håndteres professionelt, så midlerne blev brugt optimalt, og at der hverken blev underforbrug eller overforbrug.

OPP-modellen ved Stenløse Kommune er sat sammen på følgende måde: Risikoen er placeret hos den offentlige part. Totaløkonomisk tankegang (optimering af ny-, om- og tilbygninger samt drift og vedligehold). Stabile aktører på markedet. Sikkerhed i offentlig budgetlægning.

Stenløse Kommune har valgt at have det overordnede økonomiske ansvar, men har overdraget Carl Bro Gruppen ansvaret for organisering og håndtering af de daglige drifts- og vedligeholdsarbejder, herunder også de økonomiske forhold.

Organisering: Styregruppe består af 1 person fra Stenløse Kommune og 1 fra Carl Bro. Projektgruppe bestående af 3 personer fra Stenløse Kommune og 3 primære personer fra Carl Bro Gruppen samt en række specialister der tilknyttes efter behov. 2 håndværksteam, der hver består af 7 håndværksarter: Tømrer/snedker, murer/kloak, maler, glarmester, VVS, el og ventilation. Der er indgået rammeaftaler med de enkelte 14 håndværksfirmaer. Indgåelse af aftaler med de enkelte ejendommes ansvarlige personer/organisationer og herunder fordeling af arbejdsopgaver mellem drifts- og vedligeholdsenheden og ejendommene selv. Tætte relationer til diverse organisationsenheder i Stenløse Kommune såsom indkøb, daginstitutioner, regnskab, forsikring, grønt regnskab, beredskab, bygningsmyndighed osv.

Opgaveløsning: Årlig gennemførelse af bygningssyn og syn af tekniske installationer. Indlæggelse af data i IT-drifts- og vedligeholdsprogram samt udførelse af efterfølgende prioritering. Organisering af arbejdsopgaver, der skal realiseres i nært samarbejde med de 2 håndværksteam samt de ansvarlige for ejendommene. Opfølgning på udførelse af arbejdsopgaver med efterfølgende aflevering. Strukturering og indgåelse af diverse serviceaftaler for bygningskonstruktioner og tekniske installationer. Håndtering af forbrugsstyring (varme, el og vand) ved anvendelse af it-forbrugsstyringsprogram. Månedligt tages der stilling til det aktuelle forbrug, og der tages aktion på de forhold, hvor forbruget er væsentligt forskelligt fra budget. Indarbejdelse af budgetmidler for vedligeholdelse omkring ny-, om- og tilbygning i IT-drifts- og vedligeholdsprogrammet. Ny-, om- og tilbygning samt sikring af legepladser.

Økonomi: OPP-aftalen er 3-årig. Fra start har Stenløse Kommune fastlagt den økonomi, der er til rådighed. Midlerne fordeles mellem rådgivnings- og håndværkerydelser samt mellem planlagte og uplanlagte vedligeholdsarbejder. Budgetlagte midler kan i løbet af året konverteres fra rådgivningsydelser til håndværkerydelser og omvendt. Økonomi administreres i it-drifts- og vedligeholdsprogrammet, hvor de primære parametre er budgetter, disponeringer og betalinger. Regninger godkendes af drifts- og vedligeholdsorganisationen og tilsendes Stenløse Kommune for betaling. Håndtering af forbrugsbetalinger af el, vand og varme rationaliseres i nært samarbejde med de enkelte forsyningsselskaber. Budgetter, disponeringer og betalinger følges op dagligt. Over en 3-årig periode er der mulighed for at fordele budgetmidlerne skævt i de enkelte år, så længe det samlede budget for alle 3 år overholdes. Hvert år afsluttes med en årsrapport, der tager udgangspunkt i de succeskriterier, som er opstillet for OPP-opgaven.

Erfaringer
Med undtagelse af risikofordelingen foregår drifts- og vedligeholdsarbejdet af ejendommene i Stenløse Kommune i store træk efter den rene OPP-model. Når det nugældende OPP-samarbejde har virket i en række år, kan det endelige resultat gøres op og erfaringerne evalueres. Men allerede nu kan der gøres følgende status over samarbejdet:

Styregruppen:
I det første år blev der afholdt styregruppemøder ca. hver 3. måned. Møderne kom til at bære præg af strukturering af indsatser, for at sikre at samarbejdsrelationerne mellem de mange interessenter blev optimeret, og at risikoen for konflikter blev tacklet på forkant.

Yderligere blev det erfaret, at der blev behov for omformulering af opgaven undervejs. Dele af det planlagte vedligeholdsarbejde blev ændret til opsamling på ibrugtagningstilladelser, brandsyn og utilfredsstillende indeklimaforhold, og undervejs blev der både tilknyttet nye ejendomme og afviklet andre.

Styregruppen har i det forløbne år ikke været inddraget i konfliktløsning, hvilket kan ses som en indikator på, at samarbejdet fungerer efter målsætningen.

Hovedbudgettet var fastlagt, så undervejs blev det en kunst at omfordele de økonomiske midler, så hele projektet gik op i en højere enhed.

Projektgruppen:
Fra start var det vigtigt, at alle personer i projektgruppen fik formuleret deres respektive arbejdsområder og arbejdsansvar. Dette blev gjort i et nært samarbejde parterne imellem. Der blev formuleret et mål ­ »Det skal være sjovt at være på arbejde« ­ og dette blev fulgt hele året igennem. De kommunale medarbejderes ekspertiser blev brugt til problemløsning i det kommunale nærområde omkring tilsyn og aktion på akutproblemer, regnskabsopfølgning i kommunens økonomisystem samt registrering af det månedlige forbrug. Carl Bro-medarbejderne har stået for den overordnede planlægning, udarbejdelse af planer, indgåelse af aftaler med håndværkere og ejendomsansvarlige, indhentning af overslagspriser, gennemførelse af opgaver samt håndtering og opfølgning på forbrug og økonomi.

Carl Bro Gruppens medarbejdere har haft stor hjælp af de kommunalt ansatte ved henvendelse til og løsning af opgaver i den interne kommunale struktur, lige som de kommunalt ansatte, ved løsning af komplekse tekniske forhold, har kunnet søge faglig bistand hos Carl Bro Gruppens medarbejdere.

Den fælles projektgruppe har styrket planlægning og kommunikation omkring opgaveløsningen og har forebygget konflikter, fjernet flaskehalse og øget produktiviteten.

Projektgruppen har holdt møder ca. hver anden uge.

Håndværkerteam:
Det blev besluttet at etablere 2 håndværksteam, som hver tog sig af et antal ejendomme i hvert sit geografiske område af kommunen. Til hvert team blev der udvalgt 7 håndværksarter, tømrer/snedker, murer/kloak, glarmester, maler, VVS, el og ventilation. For ikke at gøre de 2 håndværksteam for store og komplekse blev det besluttet, at yderligere håndværksekspertise blev inddraget som underentrepriser til de 7 udvalgte.

Under vejledning fra projektgruppen blev der udvalgt nogle få ejendomme, hvor de 2 håndværksteam blev trænet i at samarbejde. Det var vigtigt, at hver håndværker forstod ansvaret for at tage passende hensyn til brugerne samt at sikre, at den efterfølgende håndværker i en arbejdsproces blev tilkaldt rettidigt.

Etablering af de 2 håndværksteam har sikret tæt koordinering af opgaveløsningen. Produktiviteten er øget, og kvaliteten af det udførte arbejde er fremmet.

Ved årets udgang blev der gennemført et evalueringsmøde med hvert håndværksteam, hvor gode og dårlige forhold blev drøftet, og løsninger på forhold der ønskedes forbedret blev aftalt.

Ejendomsansvarlige:
De ejendomsansvarlige har et job, hvor det at passe på en ejendom med drift og vedligeholdelse er en sekundær opgave. Derfor blev der indgået aftaler mellem projektgruppen og de ejendomsansvarlige om, hvad hver af de to parter skulle tage sig af i fremtiden. Kort beskrevet skulle de ejendomsansvarlige blot tage sig af små vedligehold og projektgruppen af alt det andet. Det skulle helst være sådan, at de ejendomsansvarlige ikke skulle opsøge projektgruppen for at få løst opgaver, fordi de var blevet løst, inden problemerne blev konstateret. I værste fald skulle en telefonopringning fra de ejendomsansvarlige til projektgruppen være nok til at føle sikkerhed for løsning af et problem.

Også her blev der ved årets udgang gennemført et evalueringsmøde mellem de ejendomsansvarlige og projektgruppen, hvor gode og dårlige forhold blev drøftet, og løsninger på forhold der ønskedes forbedret blev aftalt. De ejendomsansvarlige udtrykte glæde ved, at der var blevet skabt en positiv dynamisk enhed omkring drift og vedligehold af deres ejendomme. Serviceniveauet over for brugerne af ejendommene er hævet, og der er blevet mere tid til rådighed for håndtering af de primære opgaver.

De kommunale organisationsenheder
At passe på kommunale ejendomme kræver forståelse fra projektgruppen om at være i harmoni med et større antal kommunale organisationsenheder, såsom Regnskabsafdelingen, Beredskabsafdelingen, Bygningsinspektoratet, Institutionsafdelingen, Fritidsafdelingen, Sikringsafdelingen, IT-afdelingen, Forsikringsafdelingen, Materielafdelingen, Miljøafdelingen, Forsyningsafdelingen, Indkøbsafdelingen, Center for Grøn profil osv.

Det har været væsentligt, at medarbejderne i projektgruppen, såvel de kommunale som dem fra Carl Bro Gruppen, har vist positive holdninger til løsning af opgaver med de mange forskellige personer i de kommunale organisationsenheder. I projektgruppen har emnet ­ Relationer til samarbejdsparter ­ regelmæssigt været på dagsordenen for at sikre, at eventuelle vanskeligheder blev taget i opløbet.

Det har været interessant at konstatere, at projektgruppens tilstedeværelse i en række situationer har kunnet være positiv katalysator for løsning af fællesopgaver på tværs i den kommunale organisation.

Samarbejde mellem forskellige organisationer
En forudsætning for at samarbejdet lykkes er, at de samarbejdende parter har tillid til hinanden. Ofte har parterne forskellige kulturer og sprog og er vant til forskellige måder at samarbejde på, så det er vigtigt at skabe tillid mellem parter, der ikke på forhånd kender hinanden. Derfor er der fokus på at skabe motivation for opgaven, få afstemt forventningerne til hinanden og få ryddet fordomme af vejen.

Det kan gøres ved f.eks. at afholde fælles workshops eller etablere særlige fora. På workshoppen forbereder de involverede sig mentalt på det kommende samarbejde, ved at parterne arbejder med at skabe fælles værdier og sprog. Her er det også vigtigt at få synliggjort og drøftet deltagernes forskellige syn på tingene. Tiden, der bruges til at afklare roller og opgaver samt beslutningsprocesser og kompetencer, er i sidste ende godt givet ud.

Når der indgås OPP-aftaler, er det væsentligt at have fokus på især to områder: - Sikre et frugtbart samarbejde mellem organisationer med forskellige kulturer. - Opstille samarbejdsmodeller der hensigtsmæssigt håndterer de organisatoriske og økonomiske forhold i samarbejdet.